بازمهندسی نظام آموزشی بخش سوم تأمین تربیت و توانمندسازی نیروی انسانی

فرزین انتصاریان، رئیس انجمن مدیریت کیفیت ایران

در این مجموعه مقالات که با عنوان «بازمهندسی نظام آموزشی» در سه بخش تهیه شده است، وضعیت نظام آموزشی از سه منظر اصول مدیریت کیفیت، تأثیر بر فراگیران و تأثیر بر بازار کار بررسی شده و آثار اقتصادی و اجتماعی آن مورد تحلیل قرار گرفته است. قصد نداریم نیت پاک و تلاش‌های صادقانه استادان، معلمان و کادر آموزشی کشور را نادیده بگیریم. هدف ما، کالبدشکافی نظام آموزشی و اشاره به نقاط ضعف و مشکلات آن است تا مسئولان، با استفاده از روش‌ها، امکانات و فناوری‌های نوین، برای بازمهندسی این نظام اقدام کنند.

در بخش اول مقاله که در شماره 36 نشریه کیفیت و مدیریت در زمستان 1401 به چاپ رسید، موضوع نظام آموزشی در ایران و ابعاد ناکارآمدی آن از دیدگاه اصول مدیریت کیفیت مطرح و مورد تحلیل قرار گرفت و به پیامد‌های مخرب آن در امور تولید و اشتغال اشاره شد و در ادامه اثرات نامطلوب آن بر امور اجتماعی و اقتصادی کشور به طور اجمال ذکر گردید.

در بخش دوم نیزبه عملکرد نظام آموزشی از منظر فراگیران که عمدتا جوانان هستند و سرمایه‌های آینده کشور به شمار می‌روند و از پیامدهای منفی آن در ابعاد اقتصادی و اجتماعی متاثر میشوند، پرداخته شد. همچنین با تمرکز بر روش زندگی و فرهنگ جاری نسل جدید فراگیران که به نسل زد (Z Generation) معروف است، با تحلیل مکانیزم‌های یادگیری آن‌ها، نکاتی را برای بازمهندسی نظام آموزشی متذکر شدیم. در تحلیل موضوع، با توجه به اینکه مشکل نظام آموزشی در باورهای جامعه، ذهنیت سیاستگذاران و عوامل اجرایی، ساختار و برنامه‌های کلان کشور که متمرکز بر مدرک‌گرایی است، متأسفانه نظام آموزشی در وضعیت فعلی خود قابل بازمهندسی به نظر نمی‌رسد.

در بخش سوم این مقاله تلاش داریم به موضوع نظام آموزشی از منظر بازار کار پرداخته و با تحلیل مشکلاتی که نا کارآمدی این نظام بر تأمین نیروی انسانی مورد نیاز بازار کار کشور در حوزه‌های تولید و خدمات تحمیل کرده، نحوه جبران کاستی‌های آن را بررسی کنیم. با علم به اینکه نظام آموزشی فعلی از جهت رفع نیازهای بازار کار به شرایط انجماد همه جانبه رسیده است که امکان هر گونه تحول عمیقی را عملا غیر ممکن می‌نماید. لذا بازار کار باید مستقلاً با دور زدن نظام آموزشی، با تمرکز بر ظرفیت‌های خود و با استفاده محدود از امکانات نظام آموزشی موجود، راهی برای رفع مشکلات منابع انسانی خود جستجو نماید.

در این مقاله، از منظر محیط کار به نیازهای آموزشی و مهارتی می‌پردازیم. بنگاه‌های اقتصادی و خدماتی به افرادی نیاز دارند که بتوانند کارهای جاری را انجام دهند. زمانی که نظام آموزشی چنین نیروی ماهری را تأمین نمی‌کند، چه باید کرد؟ حتی آموزش‌های فنی و حرفه‌ای نیز، به دلیل تداوم ذهنیت مدرک‌گرایی، نمی‌توانند پاسخ‌گوی کامل بازار کار باشند. در نتیجه، محیط‌های کاری ناچارند برای آماده‌سازی کارکنان و ایجاد قابلیت انجام کار، زمان و هزینه بیشتری صرف کنند؛ امری که بر بهره‌وری آن‌ها اثر می‌گذارد. نظام تأمین و مدیریت منابع انسانی در سازمان‌ها باید بار دیگر روش‌های تأمین نیروی کار را بررسی کند و راه‌های ارتقای بهره‌وری را از طریق افزایش دانش و مهارت کارکنان بشناسد.

اهمیت توسعه منابع انسانی در فضای رقابتی امروز

امروزه سازمان‌ها به طور عام و سازمان‌ها و بنگاه‌های اقتصادی به طور خاص با مشکلات جدی روبرو هستند، در ابعاد اقتصادی با مشکلاتی مانند تأمین مواد اولیه، نیروی انسانی، بیمه، مالیات، فروش و بازرگانی، تأمین سرمایه در گردش و.. روبرو هستند که رفع تمام این عوامل تحت کنترل مدیران سازمان‌ها نیست ولی به هر حال، برای رفع بسیاری از این موارد باید بر ظرفیت‌های منابع انسانی خود تمرکز کند و البته بیشترین سهم بر عهده مدیران ارشد و کارکنان کلیدی است تا راهکارهای مناسب ارایه دهند و در فضای متلاطم و رقابتی موجود در کشور بر مشکلات فایق آیند. در این راستا، داشتن یک نگاه استراتژیک به مدیریت منابع انسانی حیاتی است و دارا بودن یک نظام مدیریت منابع انسانی قابل و کارآمد بتواند به مدیران کمک کند تا در محیطی پویا مشکلات را بروز داده و برای آن‌ها راه کارهای اجرایی ارائه دهد.

باید بپذیریم، توسعه منابع انسانی” به عنوان "ارزشمند ترین منابع و دارایی‌های در اختیار سازمان”، لزوم و اهمیت حفظ و توسعه کیفی منابع انسانی را مشخص می‌کند. به عبارت دیگر، "حفظ و توسعه منابع انسانی" و “تداوم حیات و موفقیت سازمان” لازم و ملزوم یکدیگر شمرده می‌شوند. در حقیقت دستیابی به موفقیت پایدار سازمان بدون حفظ وتوسعه منابع انسانی غیر ممکن است و این امر از طریق ارتقاء مهارت و سطح رضایت شغلی کارکنان و “ایجاد یک محیط کاری سالم و حرفه ای” به وجود می‌آید.

چالش‌های موجود حفظ و توسعه منابع انسانی

با توجه به مشکلات سیاسی، اقتصادی و اجتماعی مطرح‌شده در این مقاله، سازمان‌ها با چالش‌های پی‌درپی در حوزه مدیریت منابع انسانی مواجه بوده‌اند. تداوم مشکلات قبلی و اضافه‌شدن مسائل جدید، حفظ و توسعه منابع انسانی را دشوارتر کرده است.

در اینجا به چند مورد از بزرگترین چالش‌های سازمان‌ها در حوزه مدیریت منابع انسانی اشاره می‌شود:

تورم بالا و کاهش شدید ارزش درآمد کارکنان

افزایش نرخ تورم و کاهش ارزش پول ملی شرایطی را بوجود آورده است که دریافتی کارکنان دیگر کفاف هزینه‌های زندگی را نمی‌دهد و آنها همچنان خواهان دستمزدهای بسیار بالاتری هستند. در مقابل رکود حاکم بر نظام اقتصادی کشور امکان افزایش حقوق و مزایای آن‌ها را به نحوی که بتواند کاهش ارزش درآمد آن‌ها را جبران نماید بسیار محدود کرده است و به دلیل مشکلات معیشتی، کارکنان به طور فزاینده ای انتظار حقوق بالاتر را دارند که عدم انجام آن موجب کاهش احساس تعلق آن‌ها به سازمان شده است. در نتیجه با بوجود آمدن اولین موقعیت بهتر، آن‌ها بدون درنگ سازمان خود را ترک می‌کنند. خروج بدون برنامه این افراد، به خصوص کارکنان کلیدی می‌تواند ضربه مهلکی به ادامه فعالیت و حیات سازمان را به دنبال داشته باشد.

جذب نیروی کار جدید

در مورد کارکنان عادی و کمتر ماهر، شاید بتوان کمبودها را در کوتاه‌مدت جبران کرد؛ اما جایگزینی کارکنان متخصص و مدیران کلیدی، زمان‌بر و گاه غیرممکن است. جذب دوباره نیروی کاری که سازمان را ترک کرده نیز به گفت‌وگوهای مکرر درباره مسائل شغلی و اقتصادی نیاز دارد؛ گفت‌وگوهایی که نتیجه آن‌ها ممکن است فراتر از توان سازمان باشد.

کاهش سطح مشارکت کارکنان

مشارکت کارکنان در توسعه و توانمندسازی خود و دیگران یک نگرانی برای سازمان بوده و هست. شاید میزان تعامل و همکاری در اوایل همه‌گیری افزایش داشته که احتمالا ناشی از اجبار به دورکاری و ضرورت داشتن ارتباط بوده است. اما این پس از آن و بخصوص مسائل اقتصادی جاری در کشورکاهش یافته است. حتی با تجربه دورکاری در یکی دوسال گذشته، کارمندان و کارفرمایان در مورد زمان، مکان و نحوه کار خود و افراد تحت مدیریت نظرات متفاوتی دارند. پژوهش‌های جهانی نیز ضمن تایید موضوع نشان می‌دهد که نسبت کارکنان متعهد به کارکنان غیرفعال روند کاهشی دارد.

نبود راهبرد و اهداف مشخص برای توسعه منابع انسانی

راهبرد و اهداف روشن به اعضای تیم کمک می‌کند نقش خود را در پیشبرد کسب‌وکار ببینند و اهداف کاری خود را، با حفظ انعطاف‌پذیری، با اهداف استراتژیک سازمان هماهنگ کنند. مدیران و متولیان منابع انسانی نقشی محوری در توضیح نحوه مشارکت کارکنان در مأموریت، چشم‌انداز و ارزش‌های سازمان دارند. پیوند دادن کار روزانه به راهبرد کسب‌وکار، به کارکنان احساس هدف و معنا می‌دهد.

توسعه و تنوع شغلی

امروزه همراه با پیشرفت‌های در حال گسترش علمی و تکنولوژی بسیاری مشاغل در مدت زمان‌های نسبتا کوتاه دچار تغییرات زیادی در ابعاد کمی و کیفی می‌شوند. به این معنی که بعضی مشاغل به طور کلی حذف یا تغییریافته و تعداد مشاغل جدید نیز پا به عرصه بازار کار می‌گذارند. در مجموع، تنوع شغلی نیز افزایش می‌یابد. این موضوع چالش جدی در برابر سازمان‌ها قرارداده و آن‌ها باید برای هماهنگی با پیشرفت‌ها نسبت به ایجاد فرصت‌های معنی‌داری را برای رشد و پیشرفت شغلی برای کارکنان همراه با انعطاف‌پذیری در دستمزد و شرایط رفاهی کارکنان اقدام کنند.

جذب و حفظ استعدادها

با پیشرفت‌های اخیر و ظهور فناوری‌های جدید، جذب استعدادها همچنان یکی از با اولویت‌ترین چالش‌های مدیران منابع انسانی در سال‌های اخیر است و استخدام و حفظ افراد متخصص و با استعداد به عنوان چالش اصلی در بسیاری سازمان‌ها شناخته می‌شود. متأسفانه با خروج بسیاری از کارکنان متخصص و با استعداد از کشور به دلیل مشکلات اقتصادی و اجتماعی در کشور و علیرغم بیکاری گسترده در کشور، به دلیل تقاضای زیاد برای متخصصان ماهر، کمبود جدی در این حوزه مشاهده می‌شود.

نبود رابطه مبتنی بر هم افزایی بین کارکنان

تقویت روابط بین کارکنان متخصص و با تجربه با کارکنان کم تجربه یکی از نقاط تمرکز در حوزه منابع انسانی بوده است. با این حال، اکثر سازمان‌ها چارچوب مشخصی برای این منظور ندارند. همچنین چون بسیاری از کارکنان برای اولین بار بدون مهارت و آموزش کافی وارد نقش خود می‌شوند و یا حرفه خود را در محیط‌های کاری ترکیبی تجربه نکرده اند، معمولا با تخصص و ماهیت کار یکدیگر آشنایی ندارند. مضافا اینکه به دلیل نبودن یک مکانیزم و بستر مناسب از ارتباط و همکاری تخصصی علاقه ای ندارند. این در حالی است که آن‌ها به آموختن مهارت‌های جدید با استفاده از ظرفیت‌های موجود در بین همکاران خود نیاز دارند. ولی متأسفانه آن‌ها به حال خود رها شده اند تا مسائل را خودشان شناسایی و حل و فصل نمایند.

سکون و بی تحرکی در مهارت‌سازی و ریزش استعدادها

تحت شرایط غیر عادی اقتصادی و اجتماعی کنونی، همراه با کاهش مشتریان و افول و رکود بازار، ما شاهد «اخراج بی‌سر و صدای» کارمندان و «حذف بی‌سر و صدای» پیمانکاران و تأمین کنندگان از بازار کار هستیم. همزمان، سازمان‌ها درگیر «استخدام بی‌سر و صدای» کارکنان مورد نیاز خود هستند و کماکان با مشکل پر کردن شکاف‌های مهارتی دست و پنجه نرم می‌کند و تنها می‌خواهند بدون افزایش تعداد کارمندان و بار اقتصادی بیشتر، مهارت‌ها و توانایی‌های لازم را به سازمان خود اضافه ‌کنند.

معیشت کارکنان و شکوفایی استعدادها

مسائل اقتصادی مشکلات معیشتی را برای اکثریت کارکنان بوجود آورده است. ناچارا بسیاری از آن‌ها برای تأمین مخارج خود مجبور به داشتن شغل دوم و زمان کار انعطاف پذیر هستند. اما انعطاف پذیری دراین مورد و اجازه دادن به کار از راه دور در عین اینکه ممکن است بتواند برای مدتی کارکنان را در سازمان حفظ نماید، ولی قطعا راه حل مناسبی برای تأمین مهارت‌های مورد نیاز سازمان را تضمین نمی‌کند. از طرف دیگر، کارکنان نیز علاقه به افزایش دانش و مهارت و به تبع آن ارتقاء موقعیت شغلی و بهبود وضعیت درآمدی خود هستند. در عین حال نمی‌خواهند در محیطی بمانند که استعداد‌های آن‌ها تحت مدیریت خرد و دستوری قراردارد. آن‌ها خواهان استقلال برای تعیین اهداف و اعمال تفکر استراتژیک برای آینده خود هستند و از سازمان و مدیران خود انتظار دارند که با کمک به آن‌ها در حل مشکلات معیشتی و رفع موانع برای شکوفایی استعداد‌های خود، آن‌ها را یاری دهند.

مدیریت عدم قطعیت

بی‌ثباتی و عدم قطعیت موضوعات اصلی سازمان‌ها به خصوص در مورد منابع انسانی یکی از چالش‌های است. در حال حاضر گمانه‌زنی‌ها و نگرانی‌های زیادی در مورد تأثیر یک رکود بالقوه بر تجارت و اشتغال وجود دارد. بسیاری نگران از دست دادن کارکنان به عنوان منابع با ارزش خود هستند و کارکنان نیز نگران تأثیر اقتصاد بر وضعیت شغلی خود هستند. این ترس‌ها، همراه با اخراج‌های نا خواسته و غیر قابل پیش بینی به خاطر تورم بالااز یک سو تغییرات فناوری و افزایش استفاده از اتوماسیون و هوش مصنوعی به احساس شکنندگی مالی در میان کارکنان دامن زده است و مدیران سازمان‌ها موظف هستند تا شرایط نامطمئن حاکم بر سازمان خود و روحیه کارکنان را مدیریت کند، و به طور مداوم اعتماد را در میان کارکنانی که نسبت به شغل خود احساس ناامنی می‌کنند، جلب کنند.

آرامش روانی و رفاه کارکنان

شاید با قطعیت بتوان گفت که سطح استرس کارکنان در بالاترین حد خود قرار دارد و این بر عملکرد نیروی کار تأثیر می‌گذارد. در واقع، درصدبالایی از آن‌ها از کار خود ناراضی اند. این امر در مورد کارکنان و مدیران میانی که قصد دارند در اولین فرصت شغل خود را به دلیل استرس‌های ناشی از کار ترک کنند رایج شده است. متأسفانه بسته‌های محدود مزایای استاندارد نیز نمی‌تواند همه مشکلات ایجاد کننده استرس و ناراحتی را حل کنند. آن‌ها با مشکلاتی از جمله، مراقبت از کودک و مراقبت از سالمندان و سلامت و تندرستی خود و خانواده و بسیاری دیگر در گیر هستند و انتظار دارند که سازمان با درک واقعیت‌های زندگی آن‌ها، حداقل انعطاف‌پذیری در مورد ساعت کار، زمان مرخصی نشان داده و یا با انجام مدیریت بهتر برنامه‌های کاری، به آن‌ها در مسیر حل نگرانی‌ها و ایجاد آرامش روانی یاری دهد. برای سازمان نیز مهم است که از توسعه احساس سرخوردگی و بی علاقگی کارکنان جلوگیری شود.

راهکار‌های مقابله با چالش‌ها

رویکرد استراتژیک به مدیریت منابع انسانی

گستره و عمق چالش‌های مدیریت منابع انسانی که در بالا توضیح داده شد، روشن می‌کند، که مدیریت منابع انسانی بسیار با اهمیت و حیاتی است و تقریباً بر تمام بخش‌های کسب‌وکار تأثیر می‌گذارد. رهبران سازمان دیگر نمی‌توانند مدیریت منابع انسانی در سازمان خود را دست کم بگیرند و توجه خود را بر تولید و فروش و مسائل اقتصادی محدود کنند. مسلما برای مقابله با این چالش‌ها و پیدا کردن راه کار و حل وفصل آن‌ها رویکرد استراتژیک و برنامه‌های جدیدی لازم است که افراد سازمان را در مرکز توجه و مدیریت آن‌ها را در اولویت قرار دهد. رهبران و مدیران سازمان که با منابع انسانی در ارتباط هستند باید نسبت به تکامل دانش و مهارت‌های خود اقدام کنند تا بتوانند با تفکر استراتژیک بتوانند ریسک‌های سازمان را در حوزه منابع انسانی درک کنند با ابتکارات خود، این ریسک‌ها را مدیریت کنند.

ظرفیت‌های درون‌سازمانی

نکته ای که اغلب مورد غفلت واقع می‌شود، توجه به قابلیت‌های درون سازمانی است. در حقیقت می‌توان گفت بیشتر راه‌های توانمندسازی و توسعه منابع انسانی در درون سازمان است و منحصر به کلاس‌ها و دوره‌های خارج از سازمان و استفاده از مربیان و آموزش دهندگان بیرون سازمانی نیست. بنابراین باید برای رشد و توسعه منابع انسانی راهبرد مناسبی مبتنی بر هم افزایی و کارگروهی در پیش گرفت تا ورود کارکنان جدید و ماندگاری و توسعه آن‌ها به صورت برنامه‌ریزی شده و رابطه ای برد -برد در بین کارکنان ایجاد شود. تهیه این راهبرد باید با تمرکز بر روی ظرفیت‌ها و قابلیت‌های موجود سازمان تهیه شود. خوشبختانه راه‌های زیادی برای موفقیت وجود دارد. مدیران می‌توانند ایده‌ها و دیدگاه‌ها را از سراسر سازمان جویا شده و با ایجاد اعتماد، اهداف توسعه شغلی کارکنان را مشخص کرده، مسیرهای شغلی و نیازهای مهارتی را تعیین و به آن‌ها کمک کنند تا با استفاده از توانایی مدیران و کارکنان با تجربه، مسیر رشد و پیشرفت شغلی خود را مدیریت کنند.

به موازات آن سازمان باید برنامه‌های حمایتی را در جهت ترغیب و تشویق مدیران و کارشناسان با تجربه خود برای ایجاد ارتباط با کارکنان دیگر، امکانات و ظرفیت‌های آموزشی خود برای انتقال دانش و مهارت به آن‌ها برای بهبود عملکرد خود به کار بگیرند و به جای احتکار و انباشت مهارت‌ها و استعدادهای موجود در سازمان، با ایجاد یک جریان مثبت و مداوم متمرکز بر آموزش‌های کاربردی و مهارتی، نیروی کار ماهر و پایدار مورد نیاز سازمان را تأمین نمایند.

برنامه آموزش مربیگری مدیران و کارکنان با تجربه

برای موفقیت آمیز بودن، رهبران سازمان باید برای رشد و توسعه مهارت‌های مربیگری و خودآموزی کارکنان برنامه داشته باشند. تحت فشار قرار دادن یک مدیر یا کارمند با تجربه برای ایفای نقش یک مربی که برای آن آماده نیست و یا به آن علاقه ای ندارد (حتی اگر برای آن کار مناسب هم باشد) می‌تواند نتیجه معکوس داشته و منجر به دلزدگی، سرخوردگی و حتی خروج زود هنگام او شود. برنامه‌ها و اقدامات حاصل از آن باید به عنوان فرصت‌هایی برای مدیران و کارکنان با تجربه ارائه شود تا آن‌ها با ذوق و علاقه به نقش مربیگری خود، دانش و مهارت‌های خودشان را در اختیار دیگران قرار دهند و از این طریق دانش و مهارت را در سازمان گسترش دهند. رهبران سازمان در این فرآیند نقش اساسی دارند و نباید صرفاً با تکیه بر دستور و روال سلسله مراتبی، مستقیماً به مدیران و کارکنان مراجعه کنند و کارکنان اجرا کننده برنامه از مسیر فرایند برنامه‌ریزی کنار گذاشته شوند.

مدیران و کارکنان باتجربه برای ایفای نقش مربیگری خود نیاز به آموزش‌های دیگری دارند تا بتوانند با همان احساس و دقتی که برای اهداف کاری اصلی خود دارند، بتوانند به کارکنان در تعیین اهداف و ادامه مسیرتوسعه مهارتی خودشان کمک کنند. یک مدیر خوب، در نقش مربی باید منافع کارمند خود را در نظر داشته و بتواند توضیح دهد که آموزش‌ها برای پیشرفت مسیر شغلی آن‌ها در سازمان چه معنایی دارد. هنگامی که یادگیری و ارتقاء مهارت، به اهداف ملموس و نتایج قابل اندازه گیری در یک سیستم مدیریت عملکرد مرتبط می‌شود، احتمال بیشتری وجود دارد که کارمندان دوره‌ها را تکمیل کنند و مهارت‌های جدید خود را در کار خود به کار گیرند.

وقتی مدیران و کارکنان با تجربه متعهد به توسعه دانش و مهارت کارکنان خود می‌شوند، عملا به ایجاد یک رابطه مثبت و عاطفی مهم در سازمان کمک می‌کنند. با اجرای برنامه‌های مرتبط با مهارت‌سازی و ایجاد تحرک همه جانبه در نیروی کار، بهترین استعدادها، بدون نگرانی در مورد محدودیت‌های سلسله مراتب سازمانی و جغرافیایی به صورت خودجوش پیدا می‌شوند. و همچنین چابکی و پویایی در سازمان افزایش یافته و شانس پایداری و موفقیت در بازار رقابتی بهبود می‌یابد.

مدیریت دینامیک عملکرد مبتنی بر پویایی فردی

شیوه‌های سنتی مدیریت عملکرد، معمولاً مبتنی بر بررسی عملکرد سالانه یا نیمه‌سالانه هستند و با رویکرد گذشته‌نگر مبتنی بر انطباق با اهداف و دستاوردهای از پیش تعیین شده هستند که در واقع عملکرد افراد را محدود به انجام وظایف آن‌ها کرده و عملا علایق و استعداد‌های کارکنان را نادیده گرفته و پویایی آن‌ها را مهار می‌کنند بدون توجه به این واقعیت که در فضای کسب‌وکار "دائما در حال تغییر" امروز یکی عناصر کلیدی موفقیت یک سازمان، مدیریت استعدادها است. مدیریت استعداد‌ها در سازمان این امکان را فراهم می‌کند تا با با توجه به علایق و استعدادهای کارکنان و ترغیب به هم افزایی، کارگروهی را گسترش داده و با تغییر فرهنگ سازمانی، وفاداری و ماندگاری کارکنان را افزایش دهد. مدیریت عملکرد مدرن "مبتنی بر پویایی افراد"، در مقابل مدل سنتی آن، به کارکنان و مدیران این پیام را منتقل می‌کند که آن‌ها باید در قالب یک گروه منسجم، به طور مستمر با توسعه قابلیت‌های خود، عملکرد خود و سازمان را بهبود بخشند. مدیریت عملکرد باید با تمرکز بر استفاده از استعداد‌ها و علایق افراد به گونه ای امور را سامان دهی کنند تا نیروی کار با درک نیازهای سازمان مسیر رشد خود را شناسایی و خود را توانمند کنند.

مدیریت عملکرد باید بتواند تصویر صحیحی از میزان پویایی کارکنان و تجربیات مثبت از موفقیت آن‌ها نمایش داده و با بازخورد‌های منطقی، مسیر توسعه را برای آن‌ها شفاف کرده و آن‌ها را به سمت اهداف هدایت نماید.

موضوع دیگری که در مدیریت عملکرد اهمیت دارد، انعطاف پذیری در مسیر توسعه و توانمندسازی کارکنان است. کارمندان باید آزادانه مسیر خود را به جلو شناسایی کرده و بدانند که چگونه می‌توانند دانش و مهارت‌های لازم را یاد بگیرند و رشد کنند. مدیران نیز باید به آن‌ها کمک کنند تا بتوانند جایگاه و آینده خود را در سازمان برای بلندمدت تصور کنند و متناسب با آن، اهداف و گزینه‌های خود را انتخاب کرده و مسیر یادگیری و توسعه خود را تعیین نموده و با علاقه و امید این مسیر را طی نمایند.

برنامه‌ریزی نیروی کار

بسیاری از سازمان‌ها هنوز به طور کامل نیازهای نیروی کار فعلی و آینده خود را شناسایی نمی‌کنند. این امر می‌تواند ریسک‌های سازمان را برای رسیدن به اهداف کلیدی افزایش دهد و مسیر موفقیت و رشد را کند و یا حتی متوقف کند. برنامه‌ریزی استراتژیک نیروی کار می‌توانند با دقت بیشتری نیازها حال و آینده را پیش بینی کند تا اطمینان حاصل شود که منابع انسانی مورد نیاز در محل و در زمان مناسب تأمین می‌شوند.

برنامه‌ریزی نیروی کار، مستلزم آن است که سازمان نیازهای مهارتی کارکنان فعلی و آتی خود را تجزیه و تحلیل، پیش بینی کرده و در عین حال بررسی کند که آیا کارکنان موجود دارای استعدادهای لازم برای تأمین نیاز‌های سازمان هستند و چگونه می‌توانند این نیازها را برآورده کنند. سازمان‌های امروزی نیازمند واکنش‌های سریع نسبت به تغییرات محیطی هستند و لذا به کارکنان با استعدادی نیاز دارند که بتوانند با تغییر هماهنگ شده و مهارت‌های خود را متناسب با این خواسته‌ها افزایش دهند.

برنامه‌ریزی نیروی کار باید بخشی از فرایند تدوین راهبردهای سازمان باشد و با تجزیه و تحلیل وضعیت موجود، و نیازهای آتی سازمان، استراتژی توسعه و توانمندی کارکنان خود را تدوین کنند. برای اجرای موثر برنامه‌ریزی نیروی کار، رهبران سازمان باید کنجکاوانه با مدیران و کارکنان در سراسر سازمان تعامل دوسویه داشته باشند. یک برنامه توسعه منابع انسانی باید با اهداف کلی سازمان مرتبط باشد و شامل تمام عواملی باشد که می‌تواند بر استخدام و مدیریت کارکنان تأثیر بگذارند.

جانشین‌پروری در برنامه‌ریزی نیروی کار

برنامه‌ریزی جانشین‌پروری باید بخشی از برنامه‌ریزی نیروی کار باشد که از طریق اجرای آن، ویژگی‌های مدیریتی، مهارت‌های کارکنان کلیدی و ظرفیت‌های موجود در سازمان شناسایی و مشخص می‌شود و برای جایگزینی نقش‌های کلیدی راهکار ارائه می‌دهد. بر اساس این برنامه، مدیران فعلی سازمان با استفاده از اطلاعات جمع آوری شده، می‌بایست گام‌هایی را برای کاهش ریسک‌های از دست دادن نیروهای دارای حساسیت راهبردی برداشته و از طریق آموزش‌های علمی و مهارتی به سایر کارکنان، شکاف‌های مهارتی را کاهش دهند. اجرای یک برنامه هوشمندانه جانشین‌پروری می‌تواند علاوه بر کاهش هزینه‌های از دادن یکباره یک کارمند کلیدی و بکار گیری جایگزین که قطعا موجب از دست دادن زمان و صرف انرژی بسیار است کمک کند. به خصوص اینکه سازمان مجبور نخواهد بود که در هر مورد، برای جایگزینی کارکنان افرادی با قابلیت‌ها و استعدادهایی در سطح کارکنان فعلی استخدام کند.

متأسفانه موضوع جانشین‌پروری در اذهان بسیاری مدیران به معنی استخدام افرادی در سمت‌های معاون یا دستیار برای یک مدیر و یا کارمند کلیدی در سازمان است که باید مشابه یک قطعه یدکی همواره آماده جایگزینی فرد کلیدی باشد. در صورتیکه هدف برنامه‌ریزی نیروی کار در بخش جانشین‌پروری کمک به توسعه مهارت‌ها است تا افراد با استعدادهای مناسب را شناسایی و با برنامه‌ریزی آن‌ها را آماده نمایند که در هر زمان لازم، در مشاغل جدید قرار گیرند. این بدان معناست که رهبران باید به موازات تعیین،اهداف کسب‌وکار فعلی و آینده خود، ظرفیت‌های نیروی کار فعلی را درک کنند و هوشمندانه چندین سناریوی آینده را پیشبینی و برای آن‌ها برنامه‌ریزی کنند.

برنامه‌ریزی نیروی کار با محور جانشین‌پروری یک فرآیند پیچیده است که به زمان و تفکر زیادی نیاز دارد. اما تهیه این برنامه راهبردی به سازمان یک مزیت رقابتی می‌دهد تا برای آینده آمادگی بیشتری داشته و در صورت نیاز و یا بروز شرایط غیر قابل پیش بینی، سازمان در مضیقه و گرفتاری‌های حاصله قرار نگیرد. اجرای یک برنامه هوشمندانه توسعه منابع انسانی، به سازمان این امکان را می‌دهد تا با توجه به رشد نیازهای سازمان، چه به دلیل تغییرات در صنعت، بازار و هرگونه شرایط حاکم بر سازمان و یا به طور کلی جمعیت شاغل، بتواند رفتاری استراتژیک و زیرکانه داشته و به نحو مناسب به تغییرات پاسخ دهد. همچنین تضمین می‌کند که کارکنان مهارت‌ها و دانش لازم برای مناسب بودن و برتری در موقعیت خود را همواره دارا باشند.

استفاده از نظام استادشاگردی (منتورشیپ)

نظام استادشاگردی (منتورشیپ) یکی ازراه‌های کارآمد برای توسعه درون‌سازمانی منابع انسانی است که باید در برنامه‌ریزی به آن توجه شود. برای استقرار این نظام، ابتدا باید ماهیت کاری و ظرفیت‌های نیروی کار را شناسایی کرده و قابلیت‌های کارکنان برای توانمندسازی یکدیگر را شناسایی کرد.

باید دانست که آموزش در نظام استادشاگردی، به فعالیت‌هایی گفته میشود که با هدف آسان ‌ساختن یادگیری مهارت از سوی فردی در کسوت هدایتگر (و نه در شخصیت مدرس) با همکاری فراگیر صورت می‌گیرد و در اولین گام نیاز‌های آموزشی فراگیر تعیین و طرح‌ریزی می‌شود و سپس از طریق یک پلتفرم نرم افزاری، رابطه متقابل بین استاد راهنما و یک یا چند فراگیر ایجاد میشود. امر آموزش بصورت یک کشش متقابل جریان می‌یابد. در این نظام، موضوع و مسیر آموزش فراگیران به صورت داوطلبانه و یا با استفاده از مکانیزم‌های انگیزشی، با درک کامل علایق و استعداد فراگیران و متناسب با ظرفیت‌های ذهنی و شرایط کاری آن‌ها تعیین میشود و هدف آن سهولت بخشیدن یا کمک کردن به فراگیران برای یادگیری مهارت‌های مورد نیاز او است. در این نظام، فرآیند آموختن مهارت، مجموعه فعالیت‌هایی است که از سوی فراگیر انجام میشود و خود او در شکل‌گیری آن نقش مستقیم دارد. به موازات آن، پلتفرم نرم افزاری، به عنوان یک بستر ارتباطی و کمک رسان حاوی مطالب آموزشی کاربردی مناسب با نیازهای بازار کار، امور آموزشی فراگیر را بر اساس یک نقشه راه از پیش طرح‌ریزی شده‌ای که هدف آن آسان‌سازی فرآیند یادگیری فراگیران و ورود سریع، راحت فراگیران به بازار کار است نقش خود را ایفا می‌کند.

با توجه به گستردگی موضوع، بررسی راهکارهای تکمیلی تأمین و توسعه منابع انسانی، ادامه این بحث را در مجموعه مقالات نشریه کیفیت و مدیریت ضروری می‌کند.

منبع اولیه: نشریه کیفیت و مدیریت.